In onderstaand artikel legt Ad Voerman uit waarom HR nodig is in een High Performance organisatie. Hierbij legt hij met name de nadruk op de ‘humane’ wijze waarop de hoge prestatie bereikt dient te worden en de rol die HR daarin kan spelen. Dit is een typisch ‘old school’ HR perspectief die mijns inziens niet past bij een werkelijke symbiose tussen hoge prestaties en de verantwoordelijkheid op het juiste (lees: laag) niveau leggen.
Binnen organisaties worden we overstroomd met managementbegrippen. Alles lijkt tegenwoordig te moeten worden gelinkt aan het begrip management. Zo heet relatiebeheer Customer relation management, kosten beheersing Cost management, talent ontwikkeling Talent management enzovoort, enzovoort. Termen die de suggestie van iets Lees meer…
Soms kom ik er achter dat er elementen van het Performance behaviour systeem eerder beschreven zijn. Nooit als onderdeel van een systeem maar meestal al los onderdeel. De kwaliteit varieert, maar het stuk van Paul Wilkinson wil ik niemand onthouden. Goed lezen en opbergen in het mapje ‘bewaren’.
De performance behaviour leider verschilt in gedrag van de traditionele leider. In onderstaande tabel heb ik de belangrijkste verschillen in gedrag op een rijtje gezet.
De performance-behaviourleider
De traditionele leider/manager
verdeelt zijn aandacht gelijkmatig over prestatie en gedrag
richt zich op prestatie en ziet gedrag als ballast waar één of twee keer per jaar tijd aan moet worden besteed
Goud voor Kramer op de 5000 meter in Vancouver. Hij is een geweldig sport-voorbeeld waar het gaat om prestatie gedrag. Duidelijke en messcherp geformuleerde handelingsdoelen en stuurindicatoren moeten uiteindelijk leiden tot die grote prestatie. En dan hoef je niet meer te twijfelen of je die prestatie gaat halen. Nee, dat is afgehecht. Je weet dat je hem haalt. Ik denk dat ik toch nog een stukje over Sven ga inpassen in het boek. Te mooi om te laten liggen…
Update 28/2/10 En dan heb je niet alle omstandigheden zelf in de hand. Toch wel wrang. Je rijdt de beste tijd op de 10 kilometer. Je rijdt een olympisch record in de ploegenachtervolging. Gedrag geseald zou je zeggen. Toch leverde het ‘slechts’ een bronzen plak op. Een Performance behaviour overdenking waard….
Als de resultaatverwachting van mensen die met elkaar samenwerken niet met elkaar in overeenstemming is (zowel verticaal: tussen manager en medewerker, als horizontaal: tussen medewerkers onderling), zal iedereen op zijn eigen(wijze) wijze het resultaat te behalen, waarvan hij aanneemt dat dat resultaat, het voor de organisatie het meest gewenste resultaat is. Je weet uit eigen ervaring waarschijnlijk dat dit echter niet altijd het geval is.
Werken medewerkers bewust niet naar hun prestatie toe? Of is dit onbewust gedrag? Ondanks dat dit Lees meer…
Wie beweert dat presteren een westerse eigenschap is, zoals emiritus hoogleraar Dolph Kohnstamm, maakt zich schuldig aan etnocentrisme meent Henri Gooren in een artikeldat begin dit jaar in De Volkskrant stond. Kohnstamm is bekend om zijn publicaties rond het ‘prestatie-gen’.
Zelden ben ik zo boos geworden, als na het lezen van het interview met prof. dr. Dolph Kohnstamm in de Volkskrant van 31 maart. Onbegrijpelijk dat een emeritus hoogleraar psychologie die ‘al jaren begaan is met het lot van kinderen in een achterstandspositie’ erin slaagt om in een kort gesprek zoveel denkfouten en onbewezen aannames op elkaar te Lees meer…
In de 3 prestatiesturingsgebieden (monitoring, sturing, handeling) onderscheiden we de vertaling van hoog naar laag niveau. Het hoge en lage aspect geeft de afstand weer van de sturing tot het primaire proces. In het primaire proces vindt de proceshartslag plaats. Op deze plek start het maakproces van resultaat. Dit is het laagste en daarmee meest directe beinvloedingsniveau van het resultaat van de organisatie. De proceshartslag geeft het rimte van dat maakproces of wordingsproces weer. Hoe hoger de sturing plaatsvindt van de proceshartslag, hoe indirecter de resultaten zichtbaar zullen zijn in het effect van de hartslag. Hoe dichter de sturingsinterventie bij de hartslag ligt, hoe directer het resultaat.
Beursgenoteerde bedrijven geven aan topbestuurders ook vaak een langetermijnbonus als prestaties onder de maat zijn. Dat is tegen de wens van aandeelhouders, die alleen bovengemiddelde prestaties beloond willen zien.
Dat stellen de Erasmus Universiteit en onderzoeksbureau Hewitt in een maandag gepubliceerd onderzoek op basis van gegevens uit de periode 2005 tot en met 2007. Hieruit blijkt dat zes op de tien beursfondsen een bonus uitkeren bij prestaties die onder het gemiddelde in de sector vallen. Bron: ANP
Koop het boek via Managementboek.nl
-----------------------------------------------
De gehele opbrengst van de royalty's van het boek worden aan stichting KiKa geschonken. Het boek kunt u op Managementboek.nl bestellen.
-----------------------------------------------
Voor lezingen en voordrachten, neem contact op met Sandra Hooijkaas Telefoon +31(0)418-68 45 37.
-----------------------------------------------
Deze site wordt automatisch omgezet in je iphone als je www.performancebehaviour.nl opent in Safari internet browser op je iPhone. Zo kun je deze site ook onderweg lezen.
Recente reacties